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doc63太平洋大道
林肯執政時的美國國務卿賽華德說過一句名言：「地中海乃過去之海,大西洋為當代之海,而太平洋為未來之海.」
走近海爾園,你會發現,海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為：
「太平洋大道」.
阿達：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,
「來,我跟你說,當初這條路為什麼叫……….」
人本企業的主要特徵
在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.)
推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力.(企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.)
把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.
核心價值觀----創新
一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀.
海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：創新.
張瑞敏說：「創新就是要不斷戰勝自己,也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡.」
這種「組織的和諧性必須被不時的失衡所替代」的原則,是海爾管理的精髓所在.
企業文化
只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.
------哈佛大學教授柯特
文化長
海爾可說是全世界第一家設立「文化長」(CCO,ChiefCultureOfficer)的企業,儘管它沒有正式使用這一稱謂.
張瑞敏意識到,領導者最重要的職責是對企業文化的闡釋.
他把文化視為一項緊迫的業務問題,而不僅是委託給人力資源等其他部門的責任.
海爾的企業文化
人們常讚嘆美國企業經由自由競爭所激發出來的創造力,也推崇日本企業嚴格的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結合起來.
既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現創造了空間.
企業文化與休克魚
海爾成功倂購併青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:
購併生效之後,海爾派去的第一批人不是出自財務部,而是出自企業文化中心.
他們首先宣講的是企業文化、管理模式,而不是投資額度或營利指標.
吃休克魚
在被併購的企業裡,把海爾的模式進行複製,可以抽象的總結為吃「休克魚」的方法.
所謂「休克魚」,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業.
它由於經營不善,落到了市場的後面,併購後一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.
吃休克魚—紅星電器實例
紅星電器曾經和海爾一樣,被青島市列為重點名牌企業.原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經是大陸三大洗衣機生產企業之一,年產洗衣機七十多萬台.
一九九五年上半年,企業虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整體劃歸給海爾集團.
併購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原因不在技術和資金,關鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產去活化有形資產,紅星才有可能重生.
海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業文化、資產管理等五大中心的人員,再併購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹「企業文化先行」的戰略.
OEC管理內涵
以市場為中心,賣信譽,不是賣產品.
降低成本,增加營利能力,用最少的投入獲得最大的產出.
每天做計畫,將目標量化分配到個人.
事件案例教育
新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣.
集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫道:「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產品流入市場.……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》…」
「海爾人」為此發動了一場大討論.
企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.
同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.
全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.
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