与工作满意度直接相关的是工作设计问题。沃顿商学院的管理学教授西格尔·巴萨德说：“管理学学者们已经研究了很长一段时间。公司在设计一个工作时，必须考虑员工对该工作的看法、他们的目标是否是获得进步、工作是否是他们生活的重心等等。如果员工不希望增加自己的工作内容，公司擅自行动就会犯下错误，”特别是如果新工作要求员工更加努力的话，就会引发更大的问题。
巴萨德指出，关键在于“工作与员工是否契合。员工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，这名员工就是能够胜任工作，只是不愿意更加努力，这实际上是一种好的情形，特别是对那些没有太多升职空间的工作来说尤其如此。”这种情况最适合客户服务岗位，员工在提供服务时需要投入工作，但他不需要思考如何重新设计整个客户服务系统。“所以公司所需要的东西应该和员工所想要的以及所重视的东西相吻合。否则，就会出现问题。”
取舍之间
劳动力专家克里斯滕森表示，工作上的稳定期“是职业生涯中的一个自然阶段，但是由于我们通常认为职业发展是一种陡峭的轨迹，因而忽略了这一点。”
克里斯滕森补充说，无论人们如何定义自己的工作，“他们仍必须拥有绩效目标，并根据他们实现这些目标的情况予以评估。但是我们也应该承认，在生命中的不同阶段，人们定义绩效目标的方法可能稍有不同。
克里斯滕森表示，停滞会出现在每个方面，有可能是生活中的某些事件引起的———比如孩子出生或父母生病，这些事件使员工决定“我将保持现有的工作，不再努力向上攀登。”但是“如果你认为导致不同发展速度的只是外在因素的话，你就错了。员工有可能内在地决定不再继续向上爬”。这并不是说他们开始偷懒。克里斯滕森说：“一个人可以努力工作，而仍然处于职业生涯的稳定期。”
她强调雇主和员工必须沟通彼此的期望和目标。任何稳定期的决定，无论时间长短，都应该“满足双方的需要。如果员工们认为他们可以我行我素，仅凭自己的意愿做决定的话，是非常危险的。如果公司全然不顾员工之所需，而强迫他们竭尽全力，也是非常危险的。这归根到底是善治的原则。”
德勤妇女计划的高级顾问韦斯保指出，明智的雇主不希望过分压榨员工，使他们精疲力竭。这样做的代价太大了。对员工周转成本的估计不断上升，大部分原因是技工数量持续减少。
韦斯保还建议在进行与工作环境相关的任何决策时都应该透明化。如果雇主和员工都清楚了解做出的决定，“双方会对这一安排更为满意。如果所做的决定从未被讨论过，就会出现期望不符的情况，从而给双方带来压力。”
沃顿商学院管理学教授弗里德曼说，领导者要想在一个机构中发挥效用，必须意识到员工可能拥有与典型的工作狂不同的价值观，但仍能为机构做出贡献。弗里德曼所描述的“过度工作的一代的暴行”已经达到了一个阶段，“越来越多的人开始质疑他们对工作的全勤投入。”
弹性工作时间的消失
经理们对那些把自己的职位重新定义为工作而不是职业的员工会有何反应，尚不清楚。罗斯巴德说：“他们可能担心员工决定‘怠工’———即只做公司说明的工作。各大公司非常担心发生这种情况：他们知道如果员工真的怠工，一切都会停顿，因为你无法列出某个职位的员工必须要做的所有事情。但是我想如果员工的身份仍然与工作相挂钩，这种情况是不会发生的。”