第四、跟我上、给我上的循环梯次建立。
战略型销售人员要学会实施每项市场计划时，导入期要“跟我上”，手把手教经销商和下属，其他时期通过利益驱动、政策引导、适时沟通，让经销商和他的团队“给我上”，只有经销商自己进步才是上策。
同时也可以传播一个理念给经销商，三流老板他人不干自己干，二流老板和团队一起干，一流老板指挥团队干。这样，战略型销售人员和经销商才有充分时间考虑全局，规避一管窥天现象。
第五、为经销商建立三个标杆参照。
战略型销售人员都会为经销商设定一个踮踮脚就能超越的同业标杆，一个蹦起来就能超越的同业标杆，一个撑杆跳才能超越的同业标杆，这样可保持经销商的成长斗志。
不否认，有些经销商眼光更长远些，笔者在广西见过一个木地板省代，以海尔服务为长期参照，该公司6年时间就打造出了行业教科书的地位。
最后、团队协同、实地演练评估。
战略型销售人员培养一段后，可集中至某个薄弱区域，阶段性代偿经销商各部门人员位置，制定市场启动计划和协同执行，这样，企业很容易判断出每个战略型销售人员的等级。
培训教室只能将系统经验传授给销售人员，实战中切身教训才能产生销售精英，现场的执行评估，会为针对性复训提供很好的科目。
小结
战略型销售人员为了打造经销商的软硬实力，日常工作颇为细腻系统，对经销商企业的战略、战术、战技要阶段性透支很多体力和脑力。很有可能，忙完了一个整体规划后，还要为了经销商手下职员字纸篓里几张只写了一面的纸张，还存在利用价值，要绞尽脑汁，采取多种方式，才能杜绝的此种不良行为。
而这种需要忍人所不能忍，才能行人所不能行的历练，是战略型销售人员难免要经历的执行历程，甚至是长期反复执行的历程。
最后，提请决策者关注的是，在战略型销售人员选、育过程中，保大、扶弱、弃小的人力资源评估体系必不可少。用、留过程中，对战略型销售人员待遇、工作条件、晋升空间的适时匹配，能够让企业海纳百川，让优秀的职员良禽择木，英雄择主，同样缺一不可。
，如何打造战略级销售人员