效益是企业生存和发展的根本，只有企业创造效益了，才能更好的回报社会、回报消费者、回报员工。经营创造价值，效益就是经营，而“开源节流”就是对效益的直观诠释。
《荀子·富国》：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有余，而上不忧不足。”中首度提出“开源节流“的概念，从企业经营角度来看，就是增加销售额和市场份额，避免不必要的开销和支出。
唯有开源“活水”来，在当今零售业市场竞争环境发生巨变的情况下，销售规模和市场份额是关系企业存亡的根本，如何“开源”，现试从以下六个方面加以分析。
全面优化，不仅品类，更是品牌
第一，通过建立可比和量化的制度梳理现有经营品牌，根据“2—8”法则和“流水不腐”的道理，对连续3个月或半年本品类持续销售排行处于后5位的坚决淘汰，以保持品牌的经营活力，同时扩大和提升销售贡献处于前位的品牌，增加其供货商合作忠诚度，争取更多的资源投入和政策支持。
第二、实现销售增长的两大常规因素是扩大经营面积和高频率促销，随着竞争加剧和市场的不断细分，同质化促销严重，这两项手段明显是局限的，现有经营必须逐步通过对黄金、化妆品、服饰、皮鞋、家电等经营商品品种、新品牌的引进，在产品齐全性、规模性以及品牌层次方面进行全面的优化升级。
但是此项工作对公司各部门的采购人员有着更高层次的要求，既要持续对市场发展趋势、竞争环境、目标客户群定位等有充分的了解，又要对供货商资源、品牌、品种特性有着专业独特的眼光，进而实现独有的市场竞争优势（如拥有更多的独家品牌、买断型号、专供机等），从而提升品类的总销售额及毛利率水平，实现持续的销售增长。
全员皆商，不仅坐销，还要行销
古时有“商贾云集”一说，“商”，指流动经营的商人，“贾”指的是定点经营的商户，传统百货优势在于定点经营，现代百货如同广告、保险、银行一样，“行销”也开始大行其道，要求我们“跳出商业做商业”。
舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务素质似乎构成了现代百货（坐商）全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就会不再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声的企业才能在市场竞争中最终胜出。
“行商”在当前百货零售业具体表现为：工程（团购）销售、批发销售。
以百货零售业的购物卡（代金券）等销售举例，我们算一笔帐：
类别受众群体安全风险费用预算人力投入备注
单次促销拉动型分散（维护难）较大2—3%全员、短期不断强化
购物卡销售型集中（维护易）基本无1%（万以上）专业化、长期日常维护
从以上不难看出，促销拉动型基本以“坐商”来实现，付出的成本相对较高且需要逐次加强促销力度，但是购物卡销售型以“行商”出现，重在日常维护且投入小。购物卡销售随着所经营品牌的优化升级、品牌影响力的不断增强将占据公司更多的销售比例，但是此销售比例的提升是与从事该项工作人员的专业性、计划性、针对性以及公司发展要求的长期性和成长性密切相关。
当前，批发销售问题主要集中在：上游大品牌代理（年度销售规模200万元以上）、渠道网点数量和规模、团队建设和管理水平等。
思考：专门部门（团购、联盟商家开发、日常行政关系维护等）、人员配置、计划考核、功能提升、优惠幅度等；
会员营销，不仅规模，更要忠诚
企业的会员队伍不仅仅是我们的老顾客，更是我们的流动广告牌，据一项数据统计：一般的企业每年至少要流失20%的老顾客，而争取一位新顾客所花的成本是留住老顾客的6倍。从这个角度来说，我们不仅仅要扩大现有会员队伍的数量规模，更要在会员忠诚度方面下工夫。
如何维护会员队伍的消费忠诚？实际上不仅仅是利益角度（商品更多的折扣）的考虑，更是情感方面（会员论坛、QQ群、重大节假日信息告知、集体生日派对、新春问候等）的投资。那么维护忠诚的难点在哪儿呢？据一项数据统计表明，当前很多企业会员资料库信息的准确率不足20%。
我们可以尝试从以下方面加强资料库信息的准确性。如：不购物幸运抽奖、年度幸运会员评选、积分告之、会员专场购物、生日慰问等，通过不定期的对会员进行不购物回馈礼品、积分和联欢等形式让更多的会员参与进来，真切的感受会员大家庭的融洽气氛和亲情氛围。 www.dxs89.com
服务创新，不仅规范，更要水平
服务愈来愈成为现代企业的核心竞争力之一，在商业零售企业来看，服务既是终端员工的现场服务，也是售后安维的贴心服务。服务本身是一种标准和规范，更是企业的生产力，优质的服务可以吸引“回头客”，塑造良好的企业形象。
建立服务的规范性。根据公司岗位需要建立相对应的服务规范性条款，如：营业员现场行为规范，客服人员电话接听规范，售后工作人员服务规范，管理人员行为规范等。
引导服务的自觉性。仅仅依靠执行服务的各项规范是不够的，服务作为一种理念，必须深入人心才可能转化为自觉性，成长为员工的基本素质，必须加强日常的培训和引导。
完善服务的功能性。在优质服务上，追求百分百的顾客满意，公开承诺“退换货制度”（媒体可作专题）“不满意可退货”等，推出系列优质服务措施：无搬运送货、电话购物、情感回访、提供更好的顾客等待区等。定期（年度或月度）评选“服务标兵”，有效地推动服务再上新台阶。
监督服务的有效性。所有的规范和标准必须有相配套的监督机制强化和考核执行的效果，以保证服务规范的严肃性，经常性树立正面的服务典型，要让服务成为一种文化，我们可以试想一下：如果为一件微不足道的服务不到位而深深自责该是一种什么样的境界。
网点布局，不仅数量，更要质量
如今的商业竞争，良好的网点资源是很难再生的商业资源。先布局，就获得了先位优势，竞争对手就很难撼动，而且，只有网点数量达到一定规模以后，才能发挥采购、物流整合的效用，才能产生规模效益。
这里需要值得一提的是，如果网点投资的边际效益递减，那么网点的增加是无谓的甚至会成为企业的负累，这就要求网点开发必须具备计划性、科学性（详细的市场调研）和发展性。
信息建设，不仅效率，更要效果
随着企业经营规模的扩大，信息建设显得尤为重要，必须依靠文化推动。基本功能实现包括：商品采购、配送、销售进行实时监控和结算管理，彻底解决增减值费时费力的问题，同时对商品的进、销、存，供货商、会员进行综合管理。实现进销分离、进价核算，逐步进入业务操作专业化、流程标准化、管理系统化的轨道，同时兼顾自身管理的特点，遵循稳定原则，适度保持现有经营体系，以保持效益的相对稳定。
再谈谈“节流”。顾名思义，就是公司如何合理的控制费用支出。当前的市场竞争日趋白热化，市场份额不断的受到冲击，公司不仅要通过开源创造效益，也要用节流来降低企业运营成本，抠出效益，因为省下就一定是净赚的。
现从采购、财务两个方面进行分析：
采购资源的整合。
采购部门是公司的利润中心，采购是纲，“纲举目张”，采购部门关系到商品采购的源头控制，决定着商品的适销与否，所以公司要不断优化和健全采购体系管理制度。
一方面充分发挥采购的部门职能，培养“砍价专家”，特别是自营商品，不仅仅是维护现有供货商，同时要兼顾开发新的供货商，真正做到“货比三家”。培养采购人员对市场的敏感度，做商品“期货”，增加畅销商品品种和备货比例，优化库存结构，科学管理库存，加快库存周转速度，减少资金占用。
另一方面使公司采购体系业务流程制度化和规范化。加强对公司买断经营商品的考核控制，争取更多的获利空间。
最后还要强化对体系人员的“阳光采购”的要求，不定期组织专人匿名对自采商品的询价和调研，杜绝或将暗箱操作的可能性降到最低。
促销资源的整合。
“上兵伐谋”，日常的促销不是一味的降价，应更倾向于“价值战”，体现商品的差异化，提升商品的附加值。每次促销前必须审慎的综合考虑以下几个方面：
促销的目的：新品上市、提前抢份额、老品消化、节假日；
促销的对象：特定群体、所有消费者；
，“开源节流”开创百货零售业效益年