假设这计划草案的内容，是一年为期的产品销售目标；如A产品的销售指标价格为15000元，且销售数量为20000个，则估计各负责区域的销售额；然后将各股人员这预估数，呈报给科单位以作拟定计划的参与资料。注意！股或业务员在估计时，必需参考过去的实绩，否则乌托帮式的理想，亦多多大意义。
此时，位处上下桥梁地位的“科长”最重要；应就“上级所交予的计划草案”，与“下级所呈报的销售预估值”，加以比较、检讨与协调。因为科长处于中间地带，不仅详知销售的实况，也深知高阶层者的意愿，所以，最宜于调节：“计划草案”与“销售估计案”之间的差异。
例如，当销售额估计过分乐观时，科长就必须会同各股长及业务员，解析各市场区域的动向，籍以修正销售计划。此时，科长就需站在营业主管的立场，负责调整计划草案与销售估计案。
另外，假如科单位的调整，依然无法解决问题时，就需由部门经理出面协调。如果情况再恶劣，部门单位协调仍不得其果之时，则唯有会同最高阶层者，作整个公司的全面调整了。
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