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doc821993年濑户决定实施“鲜度经营”战略，这是他挑战日本啤酒行业第一的方略，那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战略。濑户首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，只是“行星”，“舒波乐”才是太阳。而朝日当时作为第二位的企业，在拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。濑户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”，那就是“集中经营资源”。在“集中经营资源”的指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，彻底强调舒品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点，开始了夺取第一的挑战。濑户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略，他回顾朝日挑战鲜度的历史时说了下述这样一段话：
公开了“生啤No.1宣言”之后，我趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。职员们的慢吞吞的想法是“一点点地增加鲜度就行了”，我却大声疾呼：“一鼓作气干到底”。迄今为止，啤酒从成品到送到顾客手里要花15天，我却说：“10天以内送到！”要做到这一点，不改变包括各种条件的整个系统是办不到的。大家的反应是“办不到”。这时候就要看主帅的领导能力了。我只有一句话：“干”！花了一年，这个目标大致实现了。我又说了，“只要干不就实现了？再缩短点！”当时，从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天，所以最初认为不可能的10天目标大致实现以后，9.5天、8天、7天，逐渐缩短。
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