实现客户关系管理还有一个漫长的过程，它不仅仅是技术上的事情，更多的是来自于管理和业务上的问题。国内银行的现状好比是奔驰、宝马车与乡村土路。
长期以来，无论是CRM厂商，还是银行用户，大家对客户关系管理的认识仅仅是停留在技术层面上的探讨，着墨点更多的是强调客户关系管理在实施上的技术问题，很少有人把注意力放到其背后的非技术因素上，真正从业务层面去剖析实现银行客户关系管理的症结所在。事实上，以客户为中心的客户关系管理的建立不是光喊口号，也不是简单地买一个软件就能解决的，而是取决于这家银行的管理效益、服务理念等基础设施是否完全具备。作为IT出身，现如今主管业务的高层领导，中国光大银行副行长李子卿日前接受了记者的独家专访，就我国银行的客户关系管理建设进行了全面而深刻的诠释。
“以客户为中心”尚未真正建立
记者: 有一些企业跟我说，现在不应该再谈客户关系管理，应该谈管理客户关系，这里面究竟是文字上的变化，还是理念上发生了变化。因此，从银行的业务角度，我们应该怎么样去认识客户，包括客户的管理，以及大家现在普遍谈到的客户关系管理，就是说银行是为客户服务的，通过客户的服务，区分出哪些是优质客户，哪些是劣质客户，把贡献度最高的客户服务好，然后获得业务的提升。
李子卿: 谈到这个问题，首先要回顾一下我们的银行是从哪里发展过来的。大家知道，20世纪80年代我们的银行是一个信贷中心、结算中心、出纳中心，是计划经济条件下的一个工具，还不是完全意义上的服务于社会的中介机构。对居民来说，那个时候的银行只是一个“存钱”的地方，也就是说，是代为保管现金的地方，没有任何服务。经过20多年的发展，从90年代直到现在，银行的体制逐渐转化了，银行开始有了借记卡、信用卡，后来又有了个人贷款、转账服务等，去年起才有了理财服务。应该说，我们的银行经历了这么一个过程，是从过去传统的计划经济脱胎出来，慢慢地走向一种现代化的银行。
在这个过程中，银行服务于客户有几个阶段: 90年代以前是微笑服务，90年代开始提出银行要提供多产品的服务，2000年以后才有了基于产品化的服务。所以，到目前这个阶段，我们的银行主要还是对客户提供以产品为中心的服务，还没有建立以客户为中心的现代化金融服务模式，国内的银行目前都还没有进入这个阶段。现代西方银行提倡以客户为中心，就是主动走出去服务，利用网络服务客户，他们很多理念已经不是传统银行，而是金融服务的提供者，国内银行对此普遍没有认识。所以，我们现在谈客户关系管理，实际上与真正意义上的客户关系管理还是有很大的差距。原因在于，从业务上看，整个银行的定位并没有以客户为中心。
西方银行所谓的以客户为中心，就是对客户按高、中、低端进行分层服务，根据不同客户提供不同的服务，在我们中国就没有这种服务。前一段时间看到花旗银行的一个材料，他们给VIP客户提供的服务就非常清楚，比如支票兑现这个服务对VIP客户是免收手续费的，而对一般客户是收费的，国内银行还做不到这样按照客户的综合效益贡献度给产品定价，目前的管理还很粗放。国内银行面临着现代化银行的激烈竞争、提高银行自身核心竞争能力的问题，维护好客户关系摆到了银行议事议程，所以银行开始谈论客户关系管理，就是因为银行已经是一个竞争非常激烈的行业，不再是十几年前的那种经营模式了，银行单纯地做存款、贷款，单纯地卖产品，已经很难留住客户，也很难跟客户做更大的业务。
在这种服务的深度和宽度受到限制，服务趋于同质化、大众化，缺乏个性化的情况下，从业务角度来讲，你要想真正地进一步拓展业务，高出别人一筹，这个时候你就要开始关注客户关系，建立起以客户为中心的这种全新的服务体系。因为银行间的产品没有什么专利权，很容易被克隆和复制，但是惟一无法复制的是你的服务、企业文化，你银行的整体运作、整体产品创新体系等这些东西。实际上，客户关系管理其核心内容是规模经济条件下的个性化服务，是针对一类群体的个性化服务。
www.dxs89.com五个标志衡量是与否
记者: 银行过去最早是以账户为中心，您刚才说到以产品为中心，这个已经是第二阶段，现在我们要往第三个阶段走，真正走到国外银行的以客户为中心。这是不是说，如果从这个角度来看，一个银行能够迈入到以客户为中心的模式，实际上它不是简单的业务流程的改变，也不是物理上的改变，而是一个脱胎换骨的变化，那么这个标志是什么呢？
李子卿: 我个人认为，其实是三个阶段。我们的银行现在普遍是以产品为中心，靠出新的产品拉动业务增长，真正以客户为中心的模式还不具备。事实上，真正到达以客户为中心的第三阶段的标志，我觉得有以下几点:
首先是银行的经营理念要改变，就是说银行必须是一个金融服务的提供者，这种金融服务不仅仅依靠你有多少网点，它是一个金融理念的转变，理念的转变就是你的服务。因为客户，特别是对私客户，他的需求是多样化的，既然是这样，银行必须在自己的职责和经营范围之内提供一套比较完善的服务，这是经营理念的服务。所谓的服务理念，是指服务的宽度和深度完全不一样了，比如说某客户在北京买了房子，可是他长期派驻上海工作，这种情况下，该客户的北京房子所有的电话费、水电费、物业费等费用，可以委托银行代交，那么银行在授权范围内提供上述服务，这样既方便了客户又解决了他的后顾之忧。这种所谓的个性化服务，就是银行以客户为中心的服务，因为服务的深度和宽度都有了。这是最通常的例子，太复杂的例子不用说了，所以，这是经营理念，银行要转变。
其次是银行的组织框架要适应。我们的银行目前还是部门银行，各部门的服务是独立的，像对公部门只做对公业务，对私部门只做对私业务，国际部只做国际业务，还没有形成那种一篮子的服务。因为客户的需求是多方面的，他要求银行的服务必须是个体系，而不是分散地找不同的部门。所以，以客户为中心还要求你银行的组织框架、服务体系要改变，如果不这样的话，你就很难实现这个愿景。
第三就是银行必须要有很好的产品支撑，这里面相当一部分是创新。如果没有产品来支撑，客户就会有一种到哪个银行都一样的感觉，银行突出不了个性，就不能把优质客户拉到你的银行来，甚至可能会把优质客户拒之门外，一定程度上是自己把优质客户给赶出去了。另外，市场是经常变化的，银行要根据客户需求的变化，不断推出新的产品，来满足客户需要。有了这个基础，如果银行多收客户的账号管理费，客户不会有怨言，因为他享受到了服务，觉得是应该的。可相反，要是没有这个东西，而单纯地提出这个卡要收年费，那个也要收费，那么客户会觉得不可接受。之所以前段时间老百姓对银行收费不满，就是因为你银行的整个服务的综合水平没有上去。
第四个重要因素就是银行的整个后台支持是否具备，也就是银行各个产品的系统支持有没有。为什么呢？如果产品分散在各个系统里面，银行就不能对客户的消费行为做出正确的分析。比如某个客户的商务卡频繁支出，通过分析判断，该客户是一个比较富裕的人群，那么，银行就可以针对该客户向其推销诸如车贷、房贷等信贷产品，并相应地配套一些优惠措施，例如组织团体购车，或者比市场优惠或者便宜5%等等。给予车贷支持，尽管车贷利率不给下调，客户也愿意。
最后就是整个银行的员工训练、素质，业务服务体系、服务的目标，和服务的技巧都要进行严格的、不断的培训，这是国内银行普遍欠缺的。不改变这种情况，银行是不可能建成真正的客户关系管理系统的。
记者: 前段时间参加了一个银行的会议，会上，有一个话题是说招商银行的服务标准化。事实上，招商银行对员工的培训和对流程的控制在国内银行中确实做得很好，这可以从它的各个网点提供的服务看出来。那么，服务流程的标准化是不是银行以客户为中心的一种表现？
李子卿: 这是非常重要的一点。实际上，标准化仅仅是银行以客户为中心的第一步，也就是第一阶段，更深的阶段还是体现在个性化的服务上，因为以客户为中心最根本的就是客户分层，对不同客户提供不同的产品。比如说这个客户是一个普通人，工资收入比较低，他根本没有买车的能力和欲望，你给他推销汽车消费贷款，这就不会有效果。这里面，以客户为中心就是根据客户不同的需要，提供不同的服务，其核心就是这个东西。它是建立在前面的几个方面之上。实际上，标准化的服务适合于对大众的服务，比如柜台服务，而对高端客户的服务已经不是这样了，它需要一位资深的客户经理专门提供服务。
，走出客户关系管理认识盲区